在《中國電力市場建設(shè)，為什么這么難？》一文中提到了電力市場化改革給國有發(fā)電企業(yè)帶來的擱淺成本問題。由于我國電力行業(yè)的主導企業(yè)基本為央企、地方國企。所以盡管電力體制改革和國有企業(yè)改革是由兩個完全不同的機構(gòu)推進，但二者卻無法完全割裂。這一點在西北五省的煤電資源整合中體現(xiàn)的最為明顯。
要正確地理解電改與國企改革的結(jié)合、領(lǐng)會國家對于西北五省煤電資源整合這種關(guān)鍵舉措，不僅要深刻理解電力體制改革，更要看懂國有電力企業(yè)改革的思路。
今天享能匯將用關(guān)鍵詞的方式梳理電改與國企改革關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵點。希望能夠幫助大家更好地理解各類政策和舉措。如果大家有什么觀點和看法，還請在文末留言。老規(guī)矩，觀點無罪，交流至上。
供給側(cè)改革
除了煤炭，電力領(lǐng)域是能源行業(yè)供給側(cè)改革的重點。電力行業(yè)的去產(chǎn)能，更多地體現(xiàn)在處置“僵尸企業(yè)”的問題上。
2016年5月，中央財經(jīng)領(lǐng)導小組第十三次會議就明確說明：“處置僵尸企業(yè)本身就是推進國有企業(yè)改革?！?/span>
從五大發(fā)電年初的工作會上，我們也能看出，對于僵尸企業(yè)的處置是各大集團的重點公司之一。但是國有資本一直以來都對無效、低效資產(chǎn)的退出存在制度障礙。“人員處理、債務歸還、資產(chǎn)保值”堪稱處理僵尸企業(yè)的三座大山。
西北五省由于供給遠遠大于需求，造成煤電嚴重虧損的情況更加普遍。如果按照原有的資產(chǎn)分布，五家公司各自處理人員、債務和資產(chǎn)保值問題，顯然不如一家公司來的高效。
有朋友要問了，這跟電改有什么關(guān)系？
其實在《煤電一省一企，西北現(xiàn)貨涼了么？》一文中，享能匯對此有些分析。
現(xiàn)貨的趨勢是發(fā)電量向高效率機組傾斜。那么大量小機組嚴重缺乏競爭力。
一省五家企業(yè)，再聯(lián)合也一定會存在競爭的問題。而五大發(fā)電的大股東都是國資委，一定不會對惡性競爭坐視不理。
做強做優(yōu)做大
那么，央企的重組僅僅只是因為避免惡性競爭，更加有利于去產(chǎn)能么？
當然沒那么簡單。
在2016年7月實施的《關(guān)于推動中央企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組的指導意見》中，已經(jīng)明確：
“統(tǒng)籌走出去參與國際競爭和維護國內(nèi)市場公平競爭的需要，穩(wěn)妥推進裝備制造、建筑工程、電力、鋼鐵、有色金屬、航運、建材、旅游和航空服務等領(lǐng)域企業(yè)重組，集中資源形成合力，減少無序競爭和同質(zhì)化經(jīng)營，有效化解相關(guān)行業(yè)產(chǎn)能過剩。鼓勵煤炭、電力、冶金等產(chǎn)業(yè)鏈上下游中央企業(yè)進行重組，打造全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，更好發(fā)揮協(xié)同效應?！?/span>
新一輪的國企改革，對國企的要求就是做強做大做優(yōu)。對于電力這種關(guān)系國計民生的基礎(chǔ)性關(guān)鍵行業(yè)，更是如此。
目前央企發(fā)電集團普遍有著巨大的規(guī)模優(yōu)勢。但是大不等于優(yōu)、更不等于強。發(fā)電企業(yè)普遍負債率高，資產(chǎn)運營能力不強、利潤率低。
一旦電力市場化改革推進到完全現(xiàn)貨交易的階段，央企發(fā)電集團的規(guī)模優(yōu)勢就會被大大削弱。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更合理、運營能力更強的發(fā)電企業(yè)會比單純具有規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)電企業(yè)更符合“做強做大做優(yōu)”的要求。
在神華與國電合并之前，一度盛傳五大發(fā)電內(nèi)部會有合并。但最終我們只看到國核技與中電投合并之后，又是產(chǎn)業(yè)鏈上下游的重組――神華與國電。
這說明一個問題：單純的發(fā)電集團重組，并不能符合做強做優(yōu)做大的目標。尤其是在電改的背景下，有針對性地進行資源整合更符合國企改革的大方向。
產(chǎn)業(yè)集團與資本投資公司
建立起能源領(lǐng)域的國有資本投資體制是國有能源企業(yè)改革的重點。這就涉及到國有能源企業(yè)改組成為國有資本投資公司。
資本投資公司的功能在于通過國有資本在能源領(lǐng)域優(yōu)化國資布局、集聚國資優(yōu)勢，全面提升運營能力和競爭力。
在五大發(fā)電里，除合并前的神華，并沒有國有資本投資公司試點。但在新的國有資本管理體制下，即便是產(chǎn)業(yè)集團也要發(fā)揮好國有資本的投資職能。
在這種情況下，內(nèi)部的機制改革與大的體制改革相輔相成，同等重要。
隨著現(xiàn)貨交易一步步推進，問題已經(jīng)開始漸漸浮出水面。例如說：發(fā)電集團傳統(tǒng)習慣用設(shè)備利用小時數(shù)作為考核標準。但現(xiàn)貨模式，機組的盈利能力甚至于開機與否都沒有關(guān)系?？照劺眯r數(shù)完全不符合市場實際。
總部、省公司、各個電廠，三個層級之間的職責界定、權(quán)力下放等一系列機制不僅要緊跟國企改革的步伐，也要充分適應未來電力市場的競爭。
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